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第2章

5.（）是一种多角化经营的控股公司结构。

A.U型结构

B.H型结构

C.M型结构

三、名词解释

1．权力

2．职能权力

3．授权

4．集权

5．分权

四、简答题

1．如何协调好直线人员和参谋人员之间关系，请谈谈你的建议。

2．谈谈授权的好处。

3．下级不愿意接受上级授权的原因有哪些？

五、论述题

1．论述影响集权与分权的主要因素。

2．论述组织授权的过程。

六、案例分析题

案例一：浪涛公司的集权与分权

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，因为该公司拥有新颖的产品、别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。公司在总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，董刚逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外部环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等部门构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负全部责任。在盈利的前提下，分公司自行决定具体运营，总公司不再干涉。没过多久，重组后的公司又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在这种情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措严重挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

问题：

请根据案例描述的情况，并结合你的分析，对下列问题进行判断选择或回答。

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